如何做好项目进度管理？

项目进度管理是确保项目按时完成的关键过程之一。以下是一些管理项目进度的常见步骤：

项目进度管理 项目进度管理案例

项目进度管理 项目进度管理案例

制定项目：在项目启动阶段，制定详细的项目。这包括确定项目的目标、范围、可交付成果、任务和里程碑。

划分工作包：将项目任务划分为更小的工作包或工作包。确保每个工作包都有明确的任务和可测量的完成标准。

确定任务的持续时间：评估每个任务完成所需的时间，并制定一个合理的时间表。这可以基于过去的类似项目经验、专家意见或其他相关信息。

确定依赖关系：确定任务之间的依赖关系。某些任务必须在其他任务完成之后才能开始，因此需要考虑这些依赖关系。

分配资源：为每个任务分配适当的资源，包定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。括人员、设备和材料。确保资源可用并按时分配。

监督进度：定期监督项目的进展情况。跟踪任务的完成情况，检查是否存在延迟或问题，并采取必要的纠正措施。

管理变更：如果项目出现变更，如任务增加、优先级调整或资源调整，需要及时进行评估并更新项目进度。

沟通与沟通：与项目团队成员和相关利益相关者进行定期沟通。确保所有人2.13 里程碑及其跟踪表都了解项目的进展情况，沟通可能的延迟或风险，并解决任何疑虑或问题。

风险管理：评估项目进度的风险，并采取预防措施来减少可能的延迟或问题。制定风险应对，并确保团队了解应对。

调整进度：如果项目出现延迟或问题，根据实际情况调整项目进度。考虑重新安排任务、增加资源或重新评估优先级等措施。

持续监督和改进：持续监督项目进度，并根据项目的实际进展进行必要的改进和调整。从每个项目的经验中学习，并将这些教训应用于未来的项目。

项目进度管理过程需要对与项目相关的活动和资源进行规划、调度、调节和报告，这些8Ma PM项目管理软件都可以帮你实现。它对于制定和跟踪项目进度很有用，使你能够看到全局、开发并发现瓶颈。

1、需求应不断更改

需求不断更改是项目难以按期完工的主要因素，在谈项目时，总有不断的新点子出现·对这些过程所需的工具与技术的描述；，项目方向、产品方向均不定，项目管理者没有自己的决策和方，直接导致项目实施过程中偏离原来的目标甚至与目标背道而驰，项目难以按照如期的实施，造成项目逾期甚至暂停。

2、及时沟通，理解透彻

沟通是工作的前提，前期沟通不当，项目实施过程中容易出现各种问题，或者各员工各自干，目标凌乱，员工懒散，拖延工期。

项目实施过程中，影响因素多，各种风险和问题不断呈现，作为项目管理者，如不能提前发现潜在的问题及风险，就难以规避，导致项目频频出错，延误工期。

项目管理是个大范围的管理过程，涉及时间长，人员多，范围广，各种磕磕碰碰在所难免，但是，项目延期会直接给企业带来损失，因此，把控项目时间，控制项目进度是项目管的重中之重。

管理是一个系统工程,它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门,项目各参与方内部,各参与方之间,参与方与外界的组织协调风险等;工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、心、品德、合作精神对项目影响等。因此对施工项目的风险管控是项目管理难点。

团队现在使用的日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有、有反馈、有总结、有调整，基于此就形成一个完整的“戴明环”，保证了团队的效率和质量。

蓝点工作流管理系统用于项目进度管理很不错的，它还有助于之间的沟通和协作，以及数据信息管理

如何进行项目管理

2.40 硬件产品请购单

转载以下资料供参考

工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大,复杂程度也越高;施工环境、条件、不良气候等,这都将增大工程的施工管理的难度。工程风险,指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行

如何做好项目管理

2.16

在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。

在成本方面，分为人工成本，旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。

在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作强度为重。

而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。

在项目的进度方面，首先我们得在阶段就确定好几个关键的时间，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。

至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。

是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

看是什么类型项目了。一般来说项目管理分为几个阶段：

1、可研、设计阶段

2、实施阶段

3、项目验收、决算阶段

一般意义上的项目管理仅仅是实施阶段的管理。分为三个部分：

1、项目实施的前期准备

2、实施过程的、防范与控制

3、完工后的各类报验、自检、符合

4、项目文档整理

如果要了解详细一些或是更多内容，可以看一下项目管理资源网，有很多相关文章。

将合理有效的跟进

如何做好工程项目管理的进度管控？

是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技 术。类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时 间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面 的已知异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。

施工进度是指在施工过程中汇总各个工序的工作内容、持续时间和逻辑关系。施工进度的控制是保证施工项目按期完成，合理进行资源配置，节约工程成本的重要措施。施工进度控制的总目标是在保证施工质量且不提高施工成本的前提下，合理地缩短施工工期。

施工项目要想做好进度管理主要是规划、控制和协调这几个方面的工作，规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工进度的比较，出现偏及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

如何做好这三方面的工作呢?

链接:

提取码:项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计2.14划中的工作，实现项目目标。 b9bk

项目管理有哪些方面？

2、质量管理

项目管理工作内容

会议：

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的应用

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、 项目质量管理 一、类比估算是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成的制定，项目集成的实施，项目变动的总体控制等。

项目管理的运作流程

PMP：6.项目进度管理

项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程：

核心概念：

项目进度提供详尽的， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

项目管理团队选择进度方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度。

在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。

在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。

具有未完成项的迭代型进度：迭代，增量，适应型，故事版，优先级

按需进度：

这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

按需进度方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。

按需进度方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。

按需进度方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素：

关于敏捷/适应型环境的考虑因素：

无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目的角色都 不变。

但是，要成功实施适应型方法，项目需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

==================规划进度管理==================

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

输入：

项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度会影响项目的进度管理。

项目管理：

事业环境因素：

组织过程资产：

专家判断：

数据分析：备选方案分析。

输出：

项目管理：

==================定义活动==================

本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。

输入：

项目管理：

事业环境因素：

组织过程资产:

专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。

分解：

输出：

活动清单：

变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。

项目管理更新：

==================排列活动顺序==================

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，

本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得的效率。

本过程需要在整个项目期间开展。

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。

通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度更为切实可行；

可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。

排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的步。

输入：

项目管理：

项目文件：

事业环境因素：

组织过程资产：

紧前关系绘图法（PDM）：里程碑清单9、整合优化管理：

紧前活动是在进度的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。

紧后活动是在进度的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

提前量与滞后量：

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的设条件。

项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

输出：

项目进度网络图：

项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。

项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，

而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

项目文件更新：

==============滚动式规划：====估算活动持续时间==================

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。

本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间依据的信息包括：

而可能影响持续时间估算的其他因素包括对

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。

在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。

在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。

有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。

应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与设都记录在案。

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：

输入：

项目管理：

项目文件：

事业环境因素：

事业环境因素：

专家判断：uu进度的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。

类比估算：

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

参数估算：

参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。

且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

三点估算：

自下而上估算：

数据分析：

决策：

输出：

持续时间估算：

估算依据：

项目文件更新：

==================制定进度==================

==================控制进度==================

怎样制定项目进度的整个过程？

这是一个完整的IT项目的项目管创建项目进度表：使用项目管理工具（如甘特图、网络图或项目管理软件）创建项目进度表。这将使您能够可视化项目的时间表、里程碑和任务。工具与技术：理所有的文档：

项目管理师需要对项目整个执行过程负责把握项目执行的全过程，故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系，带领项目组按时优质的完成项目。项目管理师首先要仔细阅读合同技术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目的技术要求，查阅招投标书能使项目管理师了解前期项目的背景。

项目管理的过程分别是什么，怎样能保证较好的完成项目管理？

所属过程：制定项目管理

过程是计控核分考

附表一：一个具体风险对项目主要目标的风险影响对照表

通过项目管理为项目的建设和使用增值项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目阶段、项目收尾阶段。，其中组织是项目目标能否实现的决定性因素。

在IT项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度

怎样保证项目管理有专门的课程可以去学习，不是一句两句就能讲清楚的。

现在常用的项目管理工具有：CORNERSTONE、Teambition、ONES、Tapd、禅道

2.34 项目明细表

最的一种：CORNERSTONE项目管理工具

理由：

CORNERSTONE能够用来处理任何类型的项目协作的工具，应用于运行和维护涉及到你的业务和企业的最困难任务，即使是对最初级的用户都能有所帮助，可满足不同团队规模的需求。

1.存储在云端，或者可以自己架设，基于 B/S 架构；CORNERSTONE有网页版，并支持mac、windows、ios、Android多端同步，并支持私有部署功能。

2.任务管理、任务可以设置优先级；CORNERSTONE可以给每个任务设置“优先级”、“人”、“任务类型”、“开始/截止时间”等多种任务属性，并支持自定义配置任务属性。

3.任务可以排序，可以分配给成员，完成的任务默认不显示；任务支持排序：CORNERSTONE的任务支持7种视图显示，可以按照我的任务、未开始任务、已完成任务等多种属性排序。

任务分配到人：上面已经说过了，任务可以设置“人”，如果一个任务需要多个人参与，也可以添加参与人。

完成的任务默认不显示：CORNERSTONE的项目应用，可以在【我的任务】查看自己的所有当前的任务，任务完成后可在【已完成任务】查看自己已完成的任务。

4.知识管理；WIKI是一种在网络上开放且可供多人协同创作的超文本系统，WIKI站点可以有多人（甚至任何访问者）维护，每个人都可以发表自己的意见，或者对共同的主题进行扩展或者探讨。

CORNERSTONE的WIKI模块可以帮助成员同步记录项目信息，也可创建知识库和企业信息库，方便其他成员查看。

创建知识库/创建页面

创建知识库

点击“WIKI”进入WIKI页面；

点击"+"号创建知识库。

对访问权限进行设置

可创建富文本、Markdown、思维导图以及表格。

富文本

富文本格式是一种非常流行的文件结构，很多文字编辑器都支持它。一般的格式设置，比如字体和段落设置，页面设置等等信息都可以存在RTF格式中，它能在一定程度上实现word与wps文件之间的互访。

CORNERSTONE提供富文本格式，方便作人员进行直接将Word等格式的文本内容粘贴到富文本。

点击创建富文本，可以直接进行文本编辑，插入链接、格式修改等，右侧提供页面大纲，可以对内容大纲进行概览

可直接Word文本内容粘贴到富文本，支持大多数格式设置，方便编辑

Markdown

Markdown是一种可以使用普通文本编辑器编写的标记语言，通过简单的标记语法，它可以使普通文本内容具有一定的格式。 1、创建Markdown

创建Markdown，工具栏提供常用的编辑格式：字体加粗、引用、有序排列等，同时可插入链接或；

2、发布后文档会显示创建者、创建时间、修改时间等信息。

3、可生成PDF文件

思维导图

WIKI支持思维导图的创建，可用于关键目标任务分解、梳理结构、头脑风暴等。自定义颜分层级，简单作即可添加子目录，方便快捷。同时可一键生成任务/需求/测试用例/测试等，与项目相关联。

创建一个思维导图；

可通过放大或缩小查看全部框架或局部细节；

一键生成生成任务

点击右侧的“生成任务”进入任务创建页面；

任务创建过程与任务面板的任务创建过程一致，可对人、状态、优先级等进行初始设置。

任务生成成功

任务生成成功后标题会显示“已关联”

在思维导图生成的任务也会显示在任务列表里。

更新对象

修改后点击“更新对象”，思维导图会根据任含义：在进行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理过程的一部分，编制进度管理，进度的编制方法旨在对进度编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法。务状态发生变更。

另外，WIKI针对思维导图还提供一键生产需求/缺陷/测试用例/测试等功能，作流程与一键生成任务的流程相似。

，CORNERSTONE支持多语言版本，满足不同企业需求。

CORNERSTONE

全行业覆盖的一站式项目协作平台

项目管理的进度管理是什么？

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

内容：在进度管理中，确定进度项目管理费的发展趋势和新兴实践：的编制方法和工具，并为编制进度，控制项目进度设定格式和准则，记录项目时间管理所需的各2.6 项目范围说明书个过程及其工具与技术，应包括合适的控制临界值。

如何管控项目进度

·属于项目范围管理知识领域的：需求管理、范围管理、范围基准。

导语：项目进度控制在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。

如何管控项目进2.36度

根据经验规划

即先做少量的规划，再根据实践过程中得到的信息来做进一步的规划，这样可提高项目的可行性。试图预测未来的规划很难奏效，除非你是个预言家，否则应该尽量在项目中根据经验做规划和日程安排。

安排项目日程

首先，要按可交付物安排日程，而不是按功能;其次，要以迭代的方式安排日程;再次，要使用难度较低的工具安排项目日程。过度追求完美的项目时间表可能意味着在实际项目中浪费更多的时间。

足够的时间规划

日程安排是由整个项目团队共同制定的，因此，每个人都要对日程有信心。不过，天有不测风云，总会发生点儿意外，所以我们要做足够的时间规划，而且要使用波浪式规划，这样才可以随着环境的变化灵活地更新日程安排。

管理会议

在组织项目时，项目要尽量避免浪费时间的会议。要让团队将注意力集中在项目上，这是最简单、最有效的方式。在帮助团队朝着合理的交付截止日期前进时，要保证团队不受外界干扰和影响。如果会议对于任何人都毫无价值，那就取消掉;同时准许团队成员不参与无法贡献和收获价值的会议。也许有些团队成员会不高兴，认为你觉得他们不够重要从而不能参加会议。要跟他们解释清楚，你不让他们参会是因为他们太重要了。

如何管控项目进度

1.进度包括：任务、资源、时间等三部分内容。

任务来源于工作分解结构和活动定义。要进行有效的进度控制，就要求必须有细致的、可执行的、可检查的、可控制的活动定义(任务)。任务的`粒度要求适中。对于不成熟项目和管理水平不高、资源能力不强的项目而言，粒度不能太大，否则难以实现项目的控制;反之任务的粒度可以适当大一些。每项任务需要有明确的人、起止时间和工期。 如果项目管理的水平不是很高的情况下，欲实现有效的进度控制，每项任务的工作量以不大于项目的总体工作量的5%为宜，工期以不大于项目总工期的10%为宜。

2.建立有效的风险防范。

有效的风险防范可以降低不确定性因素对项目工期的影响，保证项目的顺利进展。风险防范的工作可以包含以下方面：

(1)制定一套项目风险防范的体系，包含：风险识别，风险确认，风险应对等方面的完整内容。这部分工作一般来讲，会由公司级项目管理体系来进行定义和规范。

(2)针对项目，提出项目风险的协调负责人，及相应的协调措施。

(3)在项目组内部建立对风险识别的特殊机制，如：每个人可以根据自己的工作内容，定期列举风险指数的5个风险，并提出相应的应对方案。

3.建立良好的项目组内部及项目干系人之间的沟通管理制度。

沟通是掌握各方信息，进行项目决策和项目协调的基础。实现有效进度控制对于沟通的要求，主要强调以下几点：

(1)及时与项目客户进行沟通，了解其对于项目的特殊进度要求，以实行对工作任务的特殊处理。

(2)对于需要项目组之外的资源进行配合的工作，及时通过有效的沟通途径提交给相关人员，以提早准备好配合的工作，免得影响项目的进展。

(3)充分发挥项目组成员的作用，使之参与到问题解决当中来，如项目偏的处理，风险的预防等。

(4)定期举办项目进展的沟通会议，了解各成员的任务执行情况，通报项目的整体进展情况。