海尔物流管理模式的特点

海尔的信息管理策略

补充： 的家电企业海尔从1999年初开始物流改革，将物流重组，定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。因为零部件库的管理不太先进，库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到水平。之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们先进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合标准。因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存。目前只有3天的库存量，库存资金也大大减少。 海尔从1999年初开始实施物流发展，不到一年的时间，效果就已很明显。后来，海尔利用第三方物流进行内部配送，企业物流把力量整合起来了。 当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由见习总裁亲自负责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是当时国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。因此，海尔在短时间内，摸索出了一套海尔的物流管理模式，创立了海尔独特的物流体系。 （王文） 根据这篇文章答

海尔管理模式_海尔管理模式全集

海尔管理模式_海尔管理模式全集

2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”

海尔的OEC管理模式是怎么的

应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔物料管理的经验和能力，都是海尔物流化后的竞争力所在。

一、从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。

二、OEC的定义：

"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法：

1、O--Overall 全方位

2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。

3、C Control 控制；Clear 清理。

4、"OEC"管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

三、"OEC"管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目这种高度重视道德自律的控制方式，有别于法家以严峻刑罚为特征的控制手段。为了实现控制与和谐，儒学高度重视两个方面。首先，高度重视教育的作用与必要性。在儒家的理论体系中，教育是启发人们“仁之端”的必要过程与手段，而且必须贯彻教育在先、惩罚在后的原则，“不教而诛谓之虐”，是儒家极力反对的。其次，个体要不断进行道德内省，追求至圣人格。“曾子曰：吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

四、OEC管理核心思想

海尔的发展历史

3.强调道德修养，重视内向自律，“内圣外王”

海尔的历史应该是从1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副出任青岛电冰箱总厂厂长开始。海尔的发展应该是从1985年，厂长张瑞敏用大锤带头砸毁76台不合格冰箱开始。25年来，海尔已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的家电品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大品牌”。

目前，海尔已在海尔外发展了49个经销商，销售网络达3000多个，并在中东和德国分别建立了“物流中心”。

海尔是世界白色家电品牌、价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的企业。2008年7月，在《华尔街日报》组织评选的“企业200强”中，海尔连续五年荣登“内地企业综合力”排行榜榜首。海尔已跻身品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据世界消费市场研究机构欧洲（Euromonitor）发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中，全球市场占有率5.1%。这是白色家电首次成为全球品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与标准、标准、行业标准最多的家电企业。海尔是一个进入电工委员会（IEC）管理决策层的发展家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球“标准创新实践基地”。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

海尔从1984年成立至今，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成物联网时代的生态型企业，并且连续两年作为全球物联网生态品牌蝉联BrandZ价值全球品牌100强，共经历了六大发展战略，其中包括：要么不干，要干就干的战略发展阶段（1984-19）、海尔文化激活“休克鱼”的多元化战略发展阶段（19-1998）、走出国门，出口创牌的化战略发展阶段（1998-2005）、创造互联网时代的全球化品牌的全球化品牌战略发展阶段（2005-2012）、网络化的市场，网络化的企业的网络化战略发展阶段（2012-2019）、人是目的，有生于无的生态品牌战略阶段（2019-至今）。

在首席执行官张瑞敏确立的战略指导下，先后实施战略、多元化战略和化战略和全球化品牌战略

海尔的企业文化和经营模式？

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的特色。当前，海尔的目标是创的世界，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化分三个层次：

儒家主张，人之初，性本善。“孟子曰：“人皆有不忍人之心。先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡朋友也，非恶其声而然也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。”1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔精神:敬业报国追求卓越

海尔作风:迅海尔在首席执行官张瑞敏确立的战略指导下，先后实施战略、多元化战略和化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为，其中海尔冰箱、洗衣机还被质检总局评为首批世界。速反应马上行动

破釜沉舟

海尔企业物流配送管理模式 ?

可以这样说：“外1”是老师，能带给我们全球化阶段的全球化视野，带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看，在事物发展的过程中，外因通过内因起作用。同样，“外1”只有通过“内1”才能起作用。

在海尔的网站上，海尔物流的成绩斐然，其中包括：统一采购，实现每年降低材料成本5%；统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。

但这种模式有弊端：

一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。

为了满足内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

众所周知，物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提①管理者要“仁”：爱人、节用；注重人格修养；能够推己及人；主动承担。供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。

但随着海尔在计算机、手机、生物制、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。

而且，对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和的物流本部，由统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

“人单合一”开幕，海尔管理模式受肯定

追答：

第四届人单合一模式在青岛盛大开幕。会议现场，世界品牌价值评估机构凯度，携手牛津大学赛德商学院和海尔，正式发布了《物联网时代生态品牌标准》。这意味着，全球针对物联网时代的品牌标准就此诞生。

当前世界正面临百年未有之大变局，一个充满易变性、不确定性和复杂性的乌卡时代已经来临，留给企业的只有两条路：转型或者被抛弃。作为全球以探讨物联网时代管理范式变革为主题的高规格——第四届人单合一模式的开幕，标志着企业间的生态品牌竞赛已经开启。

人单合一：世界管理舞台响彻声音

前瞻性管理科学家詹姆斯·穆尔博士曾在《竞争的衰亡：商业时代的力与策略》一书中提出：宏观组织创新及商业生态系统将成为全球经济发展的“元技术”。

对海尔来说，“元技术”的核心就是人单合一模式。目前人单合一模式已在农业、医疗、传媒等众多行业实现跨行业，也在海尔收购的日本三洋、新西兰斐雪派克以及美国GEA等企业身上实现了跨文化。

截至今年6月底，共有29个的62975家企业注册成为人单合一联盟的会员，其中不乏斋普尔和富士通这样的知名企业。

而在本届人单合一模式的现场，MLab管理实验室创始人加里·哈默和世界银行前知识管理总监史蒂夫·丹宁，都在演讲中对海尔管理模式的创新表达了赞许。

生态：三大领域首创全球

本次共发布了三项研究成果，分别是《物联网时代生态品牌标准》《共赢增值表研究报告》和《人单合一计分卡认证体系》。

其中最受瞩目的《物联网时代生态品牌标准》以海尔生态品牌创新实践为，明确定义了生态品牌的三大维度：品牌理想、用户和合作伙伴。美国管理会计师协会总裁杰弗里·汤姆森撰写的《共赢增值表研究报告》则是以海尔生物网为研究案例，对海尔转型物联网生态品牌的 探索 进行了深入研究。而《人单合一计分卡认证体系》的诞生，则标志着人单合一模式在全球的推广有了统一标准和进阶体系。

这三份研究成果是全球各大权威机构对物联网经济形势以及全球企业 探索 实践进行分析后得出的行业性成果，它们将成为物联网时代下企业转型的指路明灯，同时也会为企业品牌带去更多的意义与价值。

人是目的：人人自创生，生态海尔的出口量逐年翻番，以海尔产品的高质量树立了市场的信誉，并坚持在发展中对市场布局进行多元化战略调整，有利地开拓了市场的大好局面。目前尔产品已出口到包括、日、中东、、非洲等87个和地区。1998年，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等四大主导产品，出口量分别同比增长 21％，144％，183％，134％。全年出口创汇达7665万美元，较1997年同期增长36％。共进化

在转型之路上，海尔始终坚持“人的价值”，并坚持不懈的 探索 如何化地释放人的价值。在人单合一模式下，海尔推行了“全员创客”机制。

随着创客激励平台范围的扩大，无数个自驱动的小微企业诞生，越来越多的海尔员工变成了创业者。从最初的600人，到2019年底的2000人，再到如今的10000人，通过人单合一模式，海尔已经实现了“万人持股”。员工能够通过自主创造价值获得增值分享，而海尔的商业生态也因此获得了不断迭代和进化的能力。

“自创生，同进化”这是本届大会的主题，也是海尔一直以来遵循的原则。“自创生”就是让每个员工都成为自主人，让用户融入创新生态中，释放他们作为生命体的创造力和创造精神。

值此充满变革的乌卡时代，海尔也会将“人单合一”这一充满东方智慧的企业管理模式分享给全世界，不断打破企业边界，与生态各方共建“同进化”的共赢机制。

对海尔战略的评价

儒家文化的价值观体系，建立在人人具有恻隐之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心等四心的人性设基础上。儒家认为关系与行为的调整应以道德自律为主要手段。通过教化与道德修养，使人们的行为符合仁的要求，自觉遵守礼的约束，可以达到“从心所欲不逾矩”。

自1984年海尔的前身青岛电冰箱总厂成立至19年的7年时间里，海尔在实施战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱。

1．坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“战略”的口号。“战略”的核心就是产品的高质量。

1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。

2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，流的产品是流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

1985年，总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由者亲自用大锤砸毁。这次在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。

3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到水平，成果曾代表和先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代学术交流会”，印度新德里“无氟成果研讨会”等多个学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

（二）从单一的冰箱到多元的海尔品牌

1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。

海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展，通过强化管理来巩固，通过联合舰队来延伸，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。

1．立足市场，发展。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以取胜。

新产品开发以市场需求为坐标，新产品从设计、试制到投产过程中都按产品的要求进行管理，从而保证每一代新产品投入市场都能成为占领市场的新式武器。每当一个新产品问世后，我们就不断寻找其不足之处，了解市场的需求和用户的心理，以此设计新的产品，开拓新的消费需求领域。

海尔始终坚持“用户”的思想。海尔认为，要靠用户和市场认可，更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造、宣传、维护、发展的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是家电行业家荣获此殊荣的企业。

2．强化管理，巩固。海尔在追求产品的同时，十分重视追求的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。

管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，使产品处于先进的全方位优化管理之中。

良好的效益来源于科学的管理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。多年以来，海尔一直把抓管理放在首要位置，并且不断推陈出新，结合实际创造了许多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，丰富了OEC管理的内涵。

3．联合舰队，延伸。在市场竞争中，有，但没有规模，则无法发展与保持；有规模但无，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队” 的管理模式，即海尔的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个产品发展成为一个群，延伸了的范围。

现在，海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的产品群。海尔产品从整体上形成优势，每一个系列又具有不同的创新点，分别在技术、概念、需求、外观设计等方面独具特色。

4．技术创新，确立品牌地位。技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。

海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标化”。

海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。如，为解决消费者难题而开发的小小神童，在两年多的时间里“繁衍”了九代，产销量突破 100万台，并出口到轻易不进口家电产品的日本、韩国等，在世界家电市场引起巨大的轰动。

成果商品化，创新开发的新技术、新产品，最终要通过商品化回到市场。技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新工作成功与否的重要标准。海尔1998年具有新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％。

目标化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域内要达到先进水平。技术创新工作绝不能闭门造车，必须立足高起点，“站在巨人的肩膀上”，利用科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。目前海尔已进入影响及行业发展的关键技术领域，开展了以CFC替代、节能、静音化、数字化、信息、生物工程、高分子材料等为主的多方面超前研究。海尔现已形成了较强的技术储备能力，技术储备项目达到68项。

1998年以来，海尔全面实施化战略，创化的海尔。海尔提出的“国门之内无”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到市场上竞争，逐步在市场上树立自己良好的品脾形象。争创化的海尔是海尔今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。

1．先难后易，打开市场。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展家的市场。

发达对于家电产品要求标准都较高，而且不少都有较为严格的安全证。如美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，要向这些出口就必须通过上述认证。现在海尔产品先在儒家学说中，所谓道德修养，就是要按照礼的规范，做到“君君，臣臣，父父，子子”，各安其分；修身的目的是通过追求“内圣”人格达到“外王”，讲求个人修为，“修”（做人）是“为”（做事）的基础。具体途径是“修身齐家治国平天下”。后通过了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15个种类、48个的认证。海尔产品先后打入了美国、德国等西方发达市场目前海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等几大骨干企业都已通过了质保体系方面认证——ISO9001认证，和上环保体系方面认证——ISO14001认证，促进了海尔的对外出口。

2．构建海外专营网络，实现全球市场竞争。全球化的营销网络是保证产品大批量出口市场，参与全球市场竞争的关键。立全球化的营销网络是海尔营销的战略目标。

经过多年的努力，海尔产品出口海外市场的布局日益合理，地区占60％，东亚地区占16％，表现出市场多元化的特点，有效地规避了金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20％来自海尔；海尔在菲律宾的LKG公合作生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。

3．“三个三分之一”。海尔以创为导向的化战略，通过以市场作为发展空间的“三个分之一”的目标正在加快实施与进展。

“三个三分之一”，也就是全球市场的发展规划。海尔产品1／3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售；1／3国外生产国外销售。

国外建厂、生产、销售，是海尔创，把自身建设成为化的海尔的非重要一步。在国内生产国内销售、国内生产国外销售的前两步成功迈出之后，海尔在外建厂、生产、销售上也迈出了前进的脚步。海尔先后在菲律宾、印度尼西亚、土耳其和南斯拉夫等国输出技术并设厂生产，产品实现了当地生产、当地销售。 1999年4月日，海尔在美国南卡罗莱纳州建立大型独资家电生产基地，形成了海尔产品在美国的计、生产、销售一条龙系统，全面进军市场，实现全球竞争。海尔在销售中努力过质量、售后服务等树立海尔品牌的形象。在、地区，海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界家电比肩而立；海尔蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外，海尔建立了的全球的电话服务体系，让海尔的用户无论身处世界何地，都能享受到海尔的星级服务。

4．化的信息、技术开发网络。海尔要创知名品牌，建成化的海尔，必然要在市场上同、日等的知名品牌竞争，化的信息、技术开发网络是海尔产品取胜的保证。海尔以高额的投入加快化的进程，并力争达到全面与化接轨。

化信息网络由“紧跟先进技术产品分析、评审”的内部机制与由首尔、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、、等建立的10个信息分中心组成的外部网络构成。通过内外部的统一，获得并利用的信息开展技术创新工作，实现满足国内外市场不断变化的需求。

化技术网络由国外战略联盟系统与工业设计系统和国内广泛的产学研联合体组成，实现海尔产品在技术、产品上的个性化，适合全世界每一个角落、每一个细分市场的需求。国外战略联盟工作系统以围绕企业发展战略与上先进企业进行全面合作。与意大利梅洛尼公司的进一步合作，使海尔在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势；工业设计系统为海尔产品进行了PI提案开发、产品个性化设计、家电产品人——机接点等课题的研究，为海尔产品覆盖全球进行设计开发，形成海尔产品在工业设计方面的整体优势。

海尔在国内有广泛的产学研联合体。海尔控股经营科研机构工程塑料工程研究中心；海尔以控股方式与广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；海尔与航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司。

海尔同国内外大公司、科研机构、大学等成立了48个联合研究中心。海尔还先后与复旦大学、、浙江大学合作建立了5个博士后工作站，在化学及材料、数字技术、软件技术、生物工程、海外本土设计等方面开展博士课题研究。通过广泛的产学研联合，有效地加速了科技与经济的结合，提高了企业技术创新能力，增强了市场竞争力。

海尔的化战略是对自身发展的需要，也是经济全球化趋势的必然结果。由于海尔坚持创，树立信誉，因此在市场上逐步树立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英国《金融时报》进行的亚太地区信用公司评比中，海尔成为亚太地区进入前十名的企业中惟一的企业。同时，美国权威的《家电》杂志公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔排在美、日等家电之前，名列榜首。

海尔将进一步全面推进企业化战略，争取早日实现进入世界500强的宏伟目标.

从19年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为家家电特大型企业。

1997年3月13日，海尔以控股投资的方式，与广东爱德公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模的一只“联合舰队”。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十六。

沃尔玛的信息管理策略和海尔信息管理模式

沃尔玛的信息管理策略

信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。

沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；

2.卫星 :

沃尔玛还通过卫星全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。分析人士指出，当时最强的连锁零售企业的信息化水平至少已落后于沃尔玛五年，也正是这五年的距使得他们步伐越来越缓慢，终于被沃尔玛远远甩下。

全球资源迅速汇合到这②在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和融合到一体，推动进步．”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．个信息化流程中，又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中，为用户提供的价值，卓越运营得以实现，企业获得巨大能量，海尔全球化战略得以迅速推进。

信息化革命：产生一条管理流水线

组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。归根到底，组织的构成是人，组织是由人创造、设计；人通过组织做事，组织塑造人的性格，所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是限度地解放生产力，限度地提高人的工作效率。海尔的信息化革命对于人的再造，其具有创新意义的工具是“1+1+N”。

人才的“1+1+N”

“把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍”

胡泳提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前，事中控制，事后检查，事完评价”、“到人”等等核心思想，特别适合当前企业的管理状况。：在人才使用上，海尔现在有一个“1+1+N”的模式，您的这个思路是怎么出来的，它的目标是什么？

张瑞敏：实际上从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过去我们的文化拒绝空降兵，完全是自己培养。在创业的时候，企业小的时候，在发展的过程中，这种文化起了积极的作用。但是到现在的程度下，这个文化就有问题了。

“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人才；而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍。

比如我们内部干得好的干部，也要请一个“外1”，为什么呢？就算你是，也不会是全世界。如果请进的人和你不多，但是他的思路也和你不一样，这样会产生脑力激荡，何况在一些专业方面我们的距还很大。请的“外1”里，很多是有大公司或者是有全球化工作背景的人，他们会带进很多新的观点。

从海尔的经验中,你对管理机制有哪些新的认识?

1.文化心理积淀

认识如下：

儒家认为，是人群组合而成的体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。，把人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。

1、海尔的服务理念、企业文化、管理机制在长期的演变过程中已经根植于海尔体制之中。这一精神财富为今后从事更多业态的管理奠定了基矗因此，我们应结合自身的特点对海尔的管理模式予以恰当的“移植”、摸索和创新，从做好服务品质入手，打造行业品牌形象。

2、我们在强化企业内部管理的同时，应加强对物业管理人员业务技能与素质的培训，不断提高从业人员的业务水平。物业管理不同于其他行业，有时它对员工道德素质的要求要高于专业素质。

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2020年6月30日，全球的传播WPP与品牌资产研究专家凯度（Kantar）联合发布了2020年BrandZ价值全球品牌100强。

海尔以全球物联网生态品牌蝉联百强，全球排名较去年提升21位，品牌价值显著提升，生态品牌持续。同时，海尔还获得BrandZ授予的全球个“物联网生态品牌”奖。该奖项旨在表彰海尔在全球品牌进化方面的。

海尔公司的信息系统给海尔哪些优势？

儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：和谐、家庭和睦、性情和顺、的和解与和好、协作中要和衷共济、之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在生活各个层面的目标与追求。

海尔是有化理想的企业，因此，对市场的开发，海尔一直坚定不移。我们看海尔的广告，总是全球不同肤色的人在购买它的产品，体现出海尔化、全球化的企业特征。 但是，方向正确不等于结果就好。这几年，海尔的化之路走得步履维艰。什么原因导致海尔市场表现不理想？我想原因主要有两个： 一个是技术不足。海尔是企业中技术力比较强的企业，怎么说技术不足呢？不是说海尔每年有几千项专利吗？是的，在，海尔是一个技术领先的企业，但是，当海尔走向市场的时候，它的参照系就变成了企业，我们不能以国内企业的标准要求海尔，那太低。一旦改变参照系，我们发现，海尔技术的短板就暴露出来了。 海尔技术不足，张瑞敏本人也承认。他说，和企业相比，海尔技术积累还比较薄弱。 市场，是典型的技术竞争市场，我们看，世界500强制造型企业，基本上都有自己的核心技术和专利技术，比如西门子、伊莱克斯、LG、夏普、三星等等。 虽然海尔号称“拥有专利最多的企业”，实际上海尔的专利基本上停留在实用专利层面，缺乏原创技术、核心技术专利。专利并不具有等量性特征，专利和专利也不一样。海尔目前基本上是全球冰箱大王，但是看看冰箱核心技术，有几项是海尔贡献的，几乎没有。 消费者研究发现，越是发达的消费者，产品品质意识越强。因为无法和巨头在专利技术上形成抗衡，海尔被国外消费者认为是来自的中低端产品。 实际上，市场的竞争，并非单一的技术或产品的竞争，而是“品牌＋技术的双要素竞争”，也就是说，和技术同样重要的，还有品牌。 我们看看海尔的品牌形象怎么样。 许多出过国的人都有一个感觉：在国外，很少能看到品牌的广告。但是，他们看到了海尔的广告，虽然不多。在许多人的印象里，海尔应当是知名度的品牌。 这是海尔和品牌的纵向比较。 和品牌横向比较起来，海尔的品牌知名度和影响力要逊色得多，在许多的消费者印象里，海尔仍然是一个“来自的陌生品牌”。一个陌生的品牌，怎么和家喻户晓的三星、西门子、LG、伊莱克斯等大品牌较量？尤其在发达，消费者的品牌意识更强，品牌忠诚度更高，要他们打破原有品牌印象，建立新的品牌认知，是一件困难的事情。海尔品牌不足，和它进入市场的时间不太久有关，也和它技术形象不足有关。 实际上，海尔品牌形象的不足，还有一个海尔之外的因素，那就是的品牌形象。什么是品牌形象？ 我给大家举一个例子。如果我告诉你有两部汽车，一部产自美国，一部产自坦桑尼亚，我问你：在不掌握更多关于这两辆车的信息情况下，你会选择费孝通在分析中西结构异时认为，西方是团体格局，“西洋的有些象我们在田里捆柴，几根稻草束成一把，几把束成一扎，几扎束成一捆，几捆束成一挑。每一根柴在整个挑里都属于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不会乱的。在，这些单位就是团体”。他将的结构命名为序格局，“我们的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好象把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他影响所推出去的圈子的中心。被圈子的波纹所推及的就发生联系。我们中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质。不但亲属关系如此，地缘关系也是如此。传统结构中的序格局具有这种伸缩能力。在序格局中，关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，范围是一根根私人联系所构成的网络，因之，我们传统里所有的道德也只在私人联系中发生意义”。这是一种建立在血缘关系基础上的道德体系，本质上属于私德范畴。文化中常见的“家文化”、“家长”、“亲情文化”的根源即在于此。哪辆车？我相信你一定选择美国的车，而不是坦桑尼亚的车。因为在你的印象中，美国是全球经济最发达、科技最发达，各个方面都很领先的，这样的，产品一般来说不会。而坦桑尼亚在你的印象中是一个非洲，经济、科技都比较落后，产品当然也好不到哪里去。 这种对的印象认知，一旦延伸到对该国生产的产品上，就变成了品牌形象。 我们一说到美国，就联想到它是全球经济、军事最强大的，是获得诺贝尔奖最多的，它在试图向全球输入它的价值观念。我们一说到德国，就联想到它的严谨、理性、认真，以及它发达的汽车产业等等。一说得法国，就会联想起法兰西民族的浪漫与时尚。一说到，人们就会联想起它是一个发展家，人口众多，近二十年经济发展迅速等等。对产品的形象，就是“价格便宜，品质一般”，是“全球的加工、制造中心”，不是发明、创造中心。这样一个品牌印象，直接带来的结果就是：制造的产品，无法赢得与美国、德国等发达制造的产品同等的尊重。这就是为什么的产品只能在大排档销售，为什么8亿件衬衫才能换一架空客800的原因。 因此，要改变产品的市场地位，需要尽快改变在全球的品牌形象。 企业化，一般有两条路线：一条路是贴牌即OEM，一条是自有品牌战略。 ]